河北金融学院2008级本科毕业论文
已对家电的分销渠道形成了垄断。 一直以来，美的家电产品分销依赖的是经过经销商进行分销的传统分销渠道，对于兴新渠道的发展一直是保持一种不热情的态度。而现在迫于大环境的改变，提供给美的渠道选择空间几乎是没有，今后更多的依赖家电连锁等兴新渠道是必然的发展趋势。做为一直都很重视传统分销渠道的美的，能否很好的适应这一变化，果断快速地将渠道重心从以往的传统渠道上转移到兴新渠道上，对于美的来说是必须要面对的一大决择。
3.2 渠道话语权的争夺
在产品供不应求的时代，制造商无疑是渠道话语权的绝对掌握者。经销商为了拿到制造商的产品代理权，无不仰其鼻息。随着经销商规模的不断扩大，制造商和经销商之间的关系发生了变化，利益成为维系双方的纽带。它们的关系既不是以往的制造商当家、相互竞争，也不是工商分离、相互合作的关系，更多的是一种充满矛盾的竞争合作关系。在当前“渠道为王”的竞争时代，渠道巨头强势掘起，渠道的话语权更多的倾向了渠道巨头终端。对于家电制造商而言，如何选择适合自己的渠道成为了最为关键的问题。从家电制造商叱咤风云到渠道巨头雄霸终端，家电制造商与经销商的关系开始转变：由相互之间的明争暗斗到现在的战略合作联盟，家电制造商与经销商的关系出现了新的一轮否定之否定的博弈。 家电业中巨头渠道终端的形成，给家电制造带来销量不断上升的好处的同时，家电制造商为了产品能进入这些巨头渠道终端，也负出了比以往更大的代价。入场费、展台费、促销费等一系列的不由自己撑握的费用额外产生，增加了产品的分销费用，最终产品成本也必然增加，但制造商对此只能是无奈。 美的如何在这一场博弈中保持对分销渠道的控制力、对分销渠道的话语权，而不是为终端巨头反向控制，已经成为美的家电在新形势下不得不面对的又一大挑战。因而，对自己当前的分销渠道进行整合、优化，使渠道更好的适应市场变化的同时也适合自己是必要的。
4 美的家电产品分销渠道存在的问题
4.1 渠道冲突：窜货问题时有发生
渠道冲突是由于渠道成员各自利益，营销目标和方式不同，在渠道运作过程中出现渠道成员利益的相互损害，引起渠道成员间的敌对、报复等行为。任何一个渠道都无可避免的会出现冲突，因而，渠道冲突的出现是一种正常的现象。一定程度的渠道冲突的存在还
5
河北金融学院2008级本科毕业论文
有利于渠道的运作，但如果冲突的程度超过一定限度无疑会给渠道带来危害。 美的家电产品分销渠道中最常见的冲突即是区域之间的窜货。美的各销售分公司可以根据各自的情况制定相应的营销政策，因而各个区域内美的产品会存在差价，于是在利益的趋动下发生窜货。虽然，随着科技的发展已可以跟踪产品的销售全过程，但跨区域的窜货还是时有发生。窜货在短期内可能会出现产品出货速度加快，公司销量上升，从长远来看，这不仅直接影响到了经销商的利益，引起经销商对公司的信任危机，削弱了经销商销售的积极性，还扰乱了区域内的产品价格体系，影响品牌的长远发展。因而，采取措施更好的规范经销商行为，避免跨区域的窜货的发生是必要的。
4.2 对乡镇市场及渠道的新发展重视不够
四级市场属于乡镇市场，地处农村。产品到达市场的或市场信息反馈的便利性远不如一、二、三级市场，加之单个市场容量小，数量多，很容易忽视其重要性。造成四级市场开发力度不够。 同时，四级市场的管理主要由经销商负责，公司只派少量业务员协助经销商的促销活动、产品培训等工作。在范围大、网点多的四级市场中，少量的经销商和公司业务员往往不能够兼顾，缺乏对市场终端的规范指导和监督。公司的销售政策根本得不到执行，即使执行，其效果也极不理想，影响产品形象和产品的销售。因而，在各个家电厂家日益重视农村市场的今天，果断采取措施提高对四级市场终端的控制力是势在必行。
美的在发展过程中注重稳扎稳打、反对跟风冒进，这成就了美的的十年十倍增长，但也因为求稳而错过了一些转眼即逝的发展机会。美的家电分销渠道开发过程中也一样，注重求稳片面强调传统渠道建设、重视老渠道经销商，而忽视了渠道的新发展，新兴渠道的建设较其他家电品牌滞后。竞争对手格力早在2004年就开始了自有渠道的建设实行渠道的多元化，而美的在2007年才开始建设自己的渠道。在网络销售上美的也一样显得反应迟缓，慢对手半拍。
4.3现款现货的供货政策
美的家电产品实行的是现款现货的供货政策，即各零售商向所在小区域内经销商发出订单后，要先向经销商指定的银行账户打款，经销商确认后再通知销售分公司发货的供货方式。这样有效的避免了死账坏账的发生，也省去了安排人员催零售商回款的费用，大大降低了销售风险。纵然有这般优点，其缺点也是显而易见的：缺乏灵活性。这要求零售商对其所在小区域内的经销商充分的信任，但要做到这一点是不容易的，尤其是新的经销商或新的零售商之间。同时，对于零售商的融资能力也有较高的要求，将一些潜在的客户挡
6
河北金融学院2008级本科毕业论文
在了门外。甚至造成一些家电零售商转向销售其他品牌，特别是在农村市场上，这种情况是时有发生。对一线市场的开发也有不利影响，造成美的家电在一些市场条件较好的区域存在市场空白。如肇庆某些镇的家电零售商宁愿销售一些杂牌家电也不销售美的家电，其中很大一部分原因就是因为美的的现款现货政策。
4.4 渠道成员向心力不强
渠道经销商尤其是四级市场的经销商在经营过程中，一般以经济利益为导向，片面的注重经济利益。对企业文化、共同愿景缺乏认同，也缺乏和企业进行合作的协作精神。如果公司的促销政策、价格政策、渠道政策能够带来一个好的利润前景，那么它们可能会积极的响应；反之，如果这些政策不能满足它们的利润要求，就会消极应对，甚至抵制。公司和经销商形成一种纯粹的利益关系，关系的维系完全依赖利益，具有很大的不稳定性，对渠道的运作产生严重的消极作用。
4.5 渠道效率和适应性有待提高
在部分区域市场上还存在着渠道效率不高的问题。如在乡镇市场，乡镇消费者要经过销售分公司——经销商——乡镇经销商等多个环节才能购买到产品。这些环节中，由于各级渠道成员的账面资金、货源储备、售后服务等存在不协调的问题，影响消费者的购买，降低了渠道动作的效率。渠道效率不高，降低了产品的周转速度，影响产品销量的进一步提高。
美的家电产品分销渠道还存在适应性不强的问题。美的家电的产品和市场信息，如竞争对手降价对策等，从零售终端传回总部相关部门，要经过导购、业务经理、区域经理、省销售公司经理、销售总部、美的高层，层次多，时间慢，这样的反应速度对瞬息万变的家电市场来说是无法满足要求的。
5 美的家电产品营销渠道优化建议
5.1 美的家电产品分销渠道优化目标
由于新形势的变化，家电业中的各厂家都对自己已有的分销渠道进行了变革，格力、海尔等美的的主要竞争对手，开始了新一轮的渠道深耕运动，“决胜终端”无疑已经成为了各厂家的战略重点。因而，在竞争日趋激烈的家电市场上，美的要一直谋求相对于竞争
7
河北金融学院2008级本科毕业论文
对手的强劲竞争力，对其现有的渠道进行适当优化是势在必行。
通过对其现有的家电产品分销渠道进行优化，实现以下几个主要目标：一是渠道的组成结构转向扁平化；二是改变现有的渠道成员之间的交易型关系，向合作伙伴关系转化；三是促进新兴渠道的发展，保持渠道活力。总之，就是要提高渠道的运作效率，降低渠道成本，提高产品的竞争力。
5.2 美的家电产品分销渠道的优化建议
5.2.1扁平化整合渠道
扁平化是分销渠道发展的一个主要趋势。扁平化的渠道不仅运作效率高，物资流、信息流等可以在市场和公司之间快速流通，还能以较少的渠道资源，覆盖较大的市场。因而，继续对现有渠道进行扁平化整合，以此来提高渠道的运作效率是必要的。
① 对美的制冷家电与日用家电的分销渠道进行合并整合
2005年，美的对其原有的事业部制销售渠道进行了大刀阔斧的整合，将各自为政的冰箱、空调、洗衣机的渠道合而为一，使渠道资源得到进一步的充分利用。但还有必要继续进行有效的整合。美的制冷家电和日用家电的分销渠道有其共同点，却有着不同的分销渠道，渠道资源的利用不充分的问题依然存在。因而，可以将美的制冷家电的分销渠道和美的日用家电的分销渠道整合成一个渠道，再适当增加渠道宽度，同样可以完成现在两个渠道完成的任务。
② 渠道扁平化重点放在每个层级渠道成员的质量上
就目前美的家电产品分销渠道的渠道模式来说，扁平化程度是比较合适的，不能为了追求扁平化而盲目的减少渠道层级。首先，当前可以根据市场需要适当增加各个渠道层级中成员的数量，但应注意管理宽度的限制。其次，渠道扁平化重点应放在提高每个层级渠道成员的质量上，以提高现有的渠道成员的质量为核心。这可以通过以下两种方法实现：一是对现有的渠道成员进行定期培训，既可以向他们灌输美的的企业文化，又可以提高渠道成员的质量；二是对现有的渠道成员质量进行科学评估，将质量低下的渠道成员清理出去，吸收质量更高的渠道成员。 5.2.2建立与渠道成员间的合作伙伴关系
美的家电分销渠道中，美的做为制造商，与渠道成员国之间的关系一直是以经济利益关系进行维系的交易型关系。渠道成员会根据自己的利益要求能否得到满足，对于制造商的营销政策，做出响应或不响应。在制造商陷入困境的时候，渠道成员能否与其同舟共济
8
