1.简述现代组织结构的类型：
新型组织结构的模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络） 2. 简述组织结构变革的程序 组织结构变革的程序：
A．组织诊断：1.确定问题；提出存在的问题， 以及组织改革的目标2.组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析
B．实施变革：1.提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择2.确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点
C．组织评价：1.评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在的问题2.信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案
3.简述改进岗位设计的内容 改进岗位设计的基本内容
一、岗位工作扩大化与丰富化：:工作扩大化：1.横向扩大工作（由一人负责一道工序改为几个人共5、人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。
原则：确保人力资源需求的原则。与内外环境相适应原则。战略目标相适应的原则。保持适度流动性的原则 制定程序 l.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 5.详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）
6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计口径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定
8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定
9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定
10.对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
【第二章 招聘】
1.简述员工素质测评的类型
选拔性测评（强调测评的区分功能，标准刚性强，S由小到大的顺序为候选人编号，S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好 3.对S相等的候选人员作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 4.对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理，将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 5.根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人 2. P174：案例。 3. P178：无领导小组讨论的优缺点？
优点：具有生动的人际互动效应，能在被评价者之间产生互动，讨论过程真实，易于客观评价，被评价人难以掩饰自己的特点，测评效率高
缺点：题目的质量影响测评的重量，对评价者和测评标准的要求较高，应聘者表现易受同组其他同负责几道工序，采用包干负责制，由一个或一个小组负责一件完整的工作，延长加工周期，用多项操作代替单项操作），2.纵向扩大工作（如生产工作参与计划制订，参与产品试制，设计，工艺术管理等技术工作） 工作丰富化：通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使工作多样化，充实化， 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：任务的多样化，明确任务意义，任务的整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈
（两段话细看，多选）
岗位工作丰富化为员工的提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价值，彰显本人物质，展示自己才能的机会，从而有利于提高 岗位的工作效率，增强员工在生理心，心理上的满足感 四、工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异，前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容，形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展
二、岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。 三、岗位的工时工作制 四、劳动环境的优化
劳动环境优化应考虑以下因素：1.影响劳动环境的物质因素：工作地的组织，照明与色彩，设备，仪表和操纵器的配置2.影响劳动环境的自然因素:空气，温度，温度，噪声以及厂区绿化因素
4.简述人力资源规划的环境 企业人力资源规划的环境：
A.外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系），人口环境，科技环境，文化法律等社会因素
影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度，工时制度，最低工资标准，职业卫生，劳动保护，安全生产等规定，以及户籍制度，住房制度，社会保障制度等。
B.内部环境：企业的行业特征，企业发展战略，企业文化，企业自身的人力资源及人力资源管理系统。
5.简述制定人力资源规划的程序 制定企业人力资源规划的基本程序
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测，人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作，企业各类人员规划的步骤是：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这是企业制定规划的“硬约束”，企业任何人员规划的政策和措施均不得与之相抵触。比如《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘规划时，应遵守这一规则，否则，将被追究责任，规划亦无效。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。如根据企业目标，确定补充现有岗位空缺所需人员的数量、质量、结构以及时间等。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，井分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。 5.人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。
6.简述人力资源预测的一般因素
答：影响人力资源需求预测的因素包括：①顾客需求的变化;②生产需求;③劳动力成本趋势;④劳动生产力的变化趋势;⑤追加培训的需求;⑥每个工种员工的移动情况;⑦旷工趋向;⑧政府方针政策的影响;⑨工作小时的变化;⑩退休年龄的变化;11社会安全福利保障。
7. 简述人力资源预测的工作
1.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。
2.进行人力资源盘点，对现有人员缺编，超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。 3.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，既得出现实的人力资源需求量。4.可以根据历史数据，对预测期内退休的人员，未来可能发生人员离职，流失状况进行统计分析。5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和 人员数量，得出未来人力资源需求量。 6.对现实人力资源存量，未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
8.简述外部供给的坏境
内部供给预测方法：人力资源信息库，（技能清单，管理才能清单），马尔可夫模型（是分析组织人员流动的典型矩阵模型，具体做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相回，得到组织内部未来劳动力的净供给量）
9. 简述人员供给预测的步骤
（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3向个部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测
（5）分析影响外部人力资源供给预测。
（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测
10.简述供不应求与供过于求的解决措施
1.永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工，
2.合并和关闭某些臃肿的机构， 3.鼓励提前退休或内退， 4.提高员工整体素质，（如制订全员轮训计划）， 5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业，
6.减少员工的工作时间，随之 降低工资水平， 7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，都是减少员工工作时间，降低工资水平
11. 简述具体人力资源制度制定的程序
1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性
2.对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定
3.明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求
4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理， 过程强调客观性，指标具有灵活性，结果体现为分数或等级）；开发性测评（是指以开发员工素质为目的的测评，在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议）；诊断性测评（测评内容或者十分精细，查找原因，或者全广泛，了解现状，结果不分开，有较强的系统性）考核性测评（概括性强，结果要求有较高的信度与效度） 1. P135-138：案例 方案设计题
2.简述笔试设计的步骤。 成立考务小组， 制订笔试计划， 设计笔试试题， 监控笔试过程， 笔试问卷评分 笔试结果运用
3.简述面试的基本程序。 一、面试的准备阶段：
1.制定面试的指南:面试团队的组建，面试准备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧，面试评分办法
2.准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重，提出面试问题，
3.评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分表 4.培训面试考官 二、面试的实施阶段
关系建议阶段（可预料到的问题开始发问）， 导入阶段（开放性的问题）， 核心阶段，（本阶段主要采用的是一些行为性问题） 确认阶段（在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认，在本阶段 常用的是一些开放性问题），
结束阶段（应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，创造一个友好的气氛中结束面试）
三、面试的总结阶段 1.综合面试结果：（综合评价，面试结论）； 2.面试结果反馈：（了解双方更具体的要求，关于合同的签订，对未被录用者的信息反馈） 3.面试结果的存档
4.面试的评价阶段：面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备
员工招聘时应注意的问题 162-163 4简述构建选拔性素质模型。 一、构建选拔性素质模型：
组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员，人力资源管理人员，招聘岗位所在部门的主管，招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本
对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征
将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质，构建选拔性素质模型（ 二、设计结构化面试提纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：
要求面试考官真有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标，测评标准，问卷题目及相关的背景信息
要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应，把握应聘者的特征
要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面 要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善，公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。 结构化面试及评分决策
1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人
2.对剩下的每位候选人的指标等级得分作如下处理，求得负分的每个指标的得分的平方和S，并按成员影响，被评价者的行为仍然有伪装的可能性
4.企业员工个体素质的构成分析。
企业员工个体素质的构成 :年龄，性别，体质，性格，智力，品德
5.企业各类人员比例的分析。
为了不断提升人力资源配置的质量和效益水平，不
但要时地调节员工整体的素质结构，也要处理好以下五种重要的人员比例关系： 1. 生产人员与非生产人员的比例关
系
2. 生产人员内部的各种比例关系 3. 企业男女两性员工的比例关系 4. 技术与管理人员及其内部各类人
员之间的比例关系
5. 其他的比例关系
【第三章 培训】
1. P213：企业员工培训规划的内容。
(一)培训的目的
培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。无论何种类型的培训规划的设计都要开宗明义，简要概括说明员工培训的目的。 (二)培训的目标
培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准。它是根据培训的目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。目标的确定还可以有效地指导培训者和受训者掌握衡量培训效果的尺度和标准，明确今后发展和努力的方向。为培训规划的贯彻实施奠定基础。
(三)培训对象和内容
确定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。这项内容一般在培训需求分析中通过对工作任务的系列调查和综合分析就已经确定。
(四)培训的范围
企业员工培训的范围一般都包括四个层次，即个人、基层(班组或项目小组)、部门(职能和业务部门)和企业。如学徒培训、自学、岗位技能培训、劳动纪律与法规培训、安全生产与劳动卫生管理、文化基础知识培训、计算机技能培训、公共管理培训、任职资格培训，等等。 (五)培训的规模
培训的规模受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。 (六)培训的时间
培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响。如专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的培训内容，一般则要集中培训，其时间需根据培训的内容具体划定。 (七)培训的地点
培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所。如只针对个人的岗位技能培训，一般都安排在工作现场或车间；其他类型的培训可以安排在工作现场。也可以安排在特定的培训场所。 (八)培训的费用
培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训成本由以下两个部分构成：
1．直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一
切费用总和。如，培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。
2．间接培训成本．是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如，培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。 培训计划应当按照直接和间接培训成本进行核算，以便上报、审批、纳入企业人力资源管理费用的总体计划，从资金上确保员工培训规划各项目
标的实现。
(九)培训的方法
培训方式方法是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题。为了更好地达到培训的目的，完成培训规划预定的目标，培训规划必须根据培训资源配置的状况，正确地选择适用的方式方法。例如，采用集中培训还是分散方式；采用在职学习，边实践，边学习，还是进行离职培训等。到底选择何种培训的方式方法应当由培训的目的、目标、对象、内容和经费以及其他条件来决定。如，高层培训、管理培训、员工文化素质培训和某些基本技能培训宜采用集中的培训方式；专业技能培训应采用边实践边学习的方法。
(十)培训的教师
企业培训应当以员工为中心。培训的管理工作应当以教师为主导。在企业人力资源开发的活动中，员工作为受训者是整个培训活动的中心，是培训部门提供服务的“客户”，而培训师是培训活动的主导者，他既是教学过程的组织者，又是专业知识的传输者、专业技能的教练者。在培训过程中，教具、课件、教材、教室等资源配置再好再先进，1、确定教学目的，2、阐明教学目标，3、分析教学对象的特征，4、选择教学策略，5、选择教学方法及媒体，6、实施具体的教学计划，7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
7.p257：内外部培训师的优缺点。
聘请外部培训师：优点：选择范围大，可获取得高质量的培训教师资源； 可带来许多全新理念； 对学员具有较大吸引力；
可提高培训档次，引起企业各方面重视； 容易营造气氛，获得良好培训效果
缺点：企业与其之间缺乏了解，加大培训风险； 外部教师对企业及学员缺乏了解，降低其适用性； 学校教师可能会缺乏实际工作经验、导致纸上谈兵 外聘教师成本较高；
开发途径：从在中专院 校聘请教师;聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家，家者；在网络上寻找并联系培训教师 开发内部培训师
优点：对各方面较了解，培训具有针对性，有利于及具体的实施步骤和方法。
第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、回答问题的方式、答题次序等都要慎重考虑。
调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”，在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，防止诱导。回答问题的方式可采用封闭式或开放式，两者各有优点，应根据实际的需要选择决定。调查问卷中需要回答或做出判定的问题，在次序上应有逻辑性，按先易后难的顺序排列。
第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给被调查者，选择的渠道应是可靠的。 第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
2. 简述提取关键绩效指标的程序。
1.目标分解法（确定战略的总目标和分目标，进行业务价值树的决策分析，各项业务关键驱动因素分析）、
2.关键分析法， 评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 (4)使用客观的统计程序。 (5)防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 (6)准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 (7)对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。 (8)不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
6.p384-385：绩效反馈面谈的程序和技巧。
7.p390：绩效管理评估问卷的基本内容
基本信息，问卷说明，主体部分以及意见征询 第五章【薪酬】
1.P397：薪酬管理内容。
1.企业员工工资总额管理2.员工薪酬水平的控制3. 企业薪酬制度的设计与完善4. 日常薪酬管理工作
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资 2.p402：薪酬水平的市场定位。
如果培训师的水平不高，那么员工的培训也将难以达到和实现理想的境界和目标。因此，制定企业培训规划时，一定要根据培训的目的和要求，充分全面地考虑培训师的选拔和任用问题。 (十一)规划的实施
为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施，包括：选好培训班的负责人及管理人，做好相关部门的协调工作，让受训者明确培训目的、要求、内容和程序，确保培训的时间、参加培训人数以及资金投入，定期进行培训评估，改进培训工作，保证教学质量的措施，等等
2.培训规划设计的程序。
A.企业员工培训需求分析：企业战略分析、组织分析，任务分析，人员分析，员工职业生涯分析 B.明确企业员工培训的目标：目标层次分析，目标的可行性检查，订立培训目标的步骤 C.员工培训规划设计的基本程序：明确培训规划的目的，获取培训规划的信息，培训规划的研讨与修正
D.把握培训规划设计的关键点（信念，远景，任务，目标，策略）
E.撰写培训规划方案（培训规划方案的总报告应当包括，规划背景说明，规划概况说明，制定规划的工作过程说明，规划信息的陈述和分析，规划目的与预期成效，培训规划实施工作安排与建议）
年度培训计划的基本内容P222 3. 年度培训计划设计的步骤。 一、培训需求的诊断分析 二、确定培训对象：分析员工状况，明确员工差距，筛选培训对象
第一区，工作态度好，岗位知识和技能符合要求 第二区，工作态度不好，岗位知识和技能符合要求 第三区，工作态度好，岗位知识和技能不符合要求 三．通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点培训对象，第一区和第三区员工，对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距，对于第一区的员工，直接上级要与员工讨论在企业中的职业生涯发展确定出本年度的职业发展目标，目标与现有能力的差距就是培训需求，而对于第三区员工，要明确其知识和技能的不符合项具合格有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求 培训目标的订立
根据岗位特征确定培训项目和内容
确定培训方式和方法：有职内培训，职外培训，自我开发
做好培训经费预算与控制 预设培训评估项目和工具 年度培训计划的确定方式
4.培训课程的构成要素。
1.课程目标，2、课程内容，3、课程教材，4、教学模式，5、教学策略，6、课程评价，7、教学组织，8、课程时间，9、课程空间，10、培训教师，11、学员
5.课程教学计划的内容。
1、教学目标，2、课程设置，3、教学形式，4、教学环节，5、教学时间（整个教学活动所采用的时间，为完成某门课程所需要的时间，周学时设计，总学时设计，教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授，复习，实验，参观，讨论，自习，测验，考查等各环节的时间比例）安排五个主要方面
5.课程设计文件的内容。
1.封面2.导言：项目名称，项目范围，项目组成部分，班级规模，课程时间长度，学员的必备条件，学员，课件意图，课程评估3.内容大纲：教学资料，资料的结构，课程目标和绩效目标，教学顺序和活动，内容，交付时间
4.开发要求5.交付要求6.产出要求
6.现代教学设计的程序。 提高培训效果；
与学员相互熟识，能保证培训中交流顺畅； 培训相对易于控制； 内部开发成本较低；
缺点：内部人员不易于在学员中树立威望，会影响学员的参与态度；
内部选择范围较小，不易开发高质量教师队伍； 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
8.p271 表3-9/表3-10；p273 表3-12
9. p278：继任者职胜任能力维度分析 继任者胜任力包括六个方面；认同企业文化和发展战略，具备组织领导才能和成就动机，擅长人际协调和化解冲突，拥有核心知识技能和优秀业绩，持续的自我开发能力，保持高忠诚度和归属感
10.p285：员工培训评估步骤 1.对培训需求的评估， 确定培训评估目标， 设计培训评估方案，（明确评估的主体，弄清评估的对象，规定评估的层次，选择评估的工具） 2.实施培训评估方案，
3.根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整，还时还要做好以下三项基础工作（建立培训评估数据库，对相关信息进行分析，撰写培训评估的报告） 4.培训评估结果的反馈
10. P294：表3-15
【第四章 绩效】
绩效考评指标体系的设计原则324
1. P325-326：简述要素图示法/问卷调查法。 (一)要素图示法
要素图示法就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档(即绝对需要考评、较为需要考评和需要考评)，也可以分成五档(即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评)等。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先应根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次(如图4-_2和图卜3所示)；然后，请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。
例如：某公司根据工作岗位分析的结果，采用图示法经过反复的比较分析，最终认定推销员的绩效考评体系由以下指标构成：销售额及其增长率、销售费用、合同履行高级人力资源管理师(国家职业资格一级)◇第四章绩效管理 率、服务态度、客户投诉率。
(二)问卷调查法
问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员的意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。问卷调查法的具体步骤是：
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延做出准确的界定。
第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以3.标标基准法
二、提取关键绩效指标的程序和步骤： 1. 利用客户关系图分析工作产出；
提取和设定绩效考评的指标（SMART方法：S代表具体的，M代表可衡量的，A代表可实现的，R代表相关性的，T代表有时限的）； 根据提取的关键指标设定考评标准；（先进的，平均的，基本的标准水平）
审核关键绩效指标和标准（审核要点：工作产品是否为最终产品，多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标； 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性； 关键绩效指标的考评标准是否可预留出可以超越的空间）； 修改和完善关键绩效指标和标准
绩效沟通的内容 350 3.简述绩效沟通的技巧。
沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感 和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问方式进行沟通是应该具体
要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作
不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具有前瞻性，更符合绩效管理的原则
注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧
沟通应及时，出问题及时组织沟通 沟通应具有建设性
4. p367：简述绩效培训的内容。
绩效沟通的内容：企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥 1、绩效计划沟通；（目标制定的沟通和目标实施的沟通）；2、绩效辅导的沟通；3、绩效反馈沟通；4、绩效改进沟通
5．简述360度考评的优缺点及360度实施的程序和注意事项。
(一)360度考评方法的优点 360度考评具有全方位、多角度的特点 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效;另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7. 促进员工个人发展。(二)360度考评方法的缺点 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。 360度考评的信息渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 360度考评增加了收集和处理数据的成本 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 360度实施的程序和注意事项(1)确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 (2)实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。 (3)上级主管应与每位考1.分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 2.分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位（所处的行业，所处的地位，不同的发展阶段）
（薪酬水平市场定位是企业确定薪酬政策的重要一步，）
在行业中属于第一，第二的领导型企业，其薪酬水平不需要太高，往往倾向于中等水平， 在行业中居于第三，第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平
可以把企业的发展过程分为典型的三个阶段：创业初始阶段（薪酬水平不能偏高，应向市场的较低水平或是中等偏下的水平看齐，）快速成长阶段（相应提高绩效薪酬水平，尽可能运用一些非现金的报酬制度）稳定经营阶段（建立一种比较中规中矩的薪酬方案，薪资的结构，薪资的支付方式和手段包括薪资的水平）
3.P405：简述薪酬市场调查的程序。 确定调查目的（整体薪酬水平的调整，薪酬制度结构的调整，薪酬晋升政策的调整，岗位薪酬水平的调整）
确定调查范围（企业，岗位，数据（薪酬信息），时间段） 选择调查方式（企业之间相互调查，委托中介机构进行调查，采集社会公开的信息，调查问卷（适用于大量的，复杂的岗位））
薪酬调查数据的统计分析：数据排列法，趋中趋势分析法（简单平均法，加权平均法，中位数法），离散分析法（百分位法，四分位法），回归分析法 撰写薪酬调查报告
4.薪酬满意度的内容及其调查。 员工对薪酬水平的满意度
员工对薪酬结构，比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身（如自主权，成就感，工作机会等）的满意度（内）
员工对工作环境（管理制度，工作时间，办公设施等）的满意度（内）
薪酬市场调查的基本程序 确定调查目的（整体薪酬水平的调整，薪酬制度结构的调整，薪酬晋升政策的调整，岗位薪酬水平的调整）
确定调查范围（企业，岗位，数据（薪酬信息），时间段） 选择调查方式（企业之间相互调查，委托中介机构进行调查，采集社会公开的信息，调查问卷（适用于大量的，复杂的岗位））
薪酬调查数据的统计分析：数据排列法，趋中趋势分析法（简单平均法，加权平均法，中位数法），离散分析法（百分位法，四分位法），回归分析法 5撰写薪酬调查报告
5.简述岗位分类的步骤，横、纵向岗位分类的步骤。 岗位分类的主要步骤
岗位分类是一项较为复杂的，知识性，技术性很强的工作，它的具体步骤一般为
1.岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别
2.岗位的纵向分类，即根据每一岗位的繁简难易程度，责任轻重以及所需学识，技能，经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别
3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理提供依据
4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据 岗位横向分类的步骤与方法
6.步骤：将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门
7.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类
8.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即奖大类下的中类再细分为若干个小类，技术和无毒装置、无毒工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；2完善劳动场所设计，实现工作场所把业务性质相同的岗位组成一个职系
9．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分；按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
6.p443：简述薪酬制度类型。 薪酬制度类型：现代企业的薪酬制度应该由基本工资分配制度，补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系： 岗位薪酬制，技能薪酬制，绩效薪酬制，其他薪酬制度
7.p461：简述制定薪酬制度的程序。
确定企业员工的薪酬原则与策略（策略有高弹性类，高稳定类，折中类）
岗位分析与评从，薪酬市场调查
确定薪酬制度：薪酬水平，结构，等级 企业薪酬制度的贯彻实施与修正
8.p467：简述宽带薪酬的特征。 支持扁平型组织结构
能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于岗位轮换
能密切配合劳动力市场上的供求变化
有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变有利于推动良好的工作绩效
9.简述薪酬计划的制订。
制订薪酬计划的工作程序如下： 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平 了解企业人力资源规划
将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表
根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，小于或等于可行，大于不可行
各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况如工龄，业绩考核结果等，上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整
将确定的计划上报企业薪酬管理委员会
10.简述企业年金制度的设计程序。
( 1)确定补充养老金的来源。可行的来源方式有两种：完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金;由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。
(2)确定每个员工和企业的缴费比例。员工个人缴费比例可以依据员工的工龄或者是工资水平而定;企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。
(3)确定养老金支付的额度。①确定养老金的计算基础额。可以是员工在职期间的月基本工资，或者是基本工资加其他一些工资项目或者全部工资。基础额的多少取决于企业的支付能力。②确定养老金的支付率。可以根据员工的工龄不同确定不同的支付率，工龄越长，支付率越高。
(4)确定养老金的支付形式。可以有三种形式：①一次性支付;②定期支付;③一次性支付与定期支付结合。
(5)确定实行补充养老保险的时间。最好是选择在工资调整时实施，这样员工不会感到负担加重而难以承受。
(6)确定养老金基金管理办法。
第六章【劳动关系】 一、简答题
1.p503-505：事实劳动关系处理规定。 2.p509-510：劳动派遣的规定。
3.p520：工资集体协商的内容。 ①工资协议的期限
②工资分配制度、工资标准和工资分配形式 ③职工年度平均工资水平及其调整幅度 ④奖金、津贴、补贴等分配办法 ⑤工资支付办法
⑥变更、解除工资协议的程序 ⑦工资协议的终止条件 ⑧工资协议的违约责任
9双方认为应当协商约定的其他事项
3.p536：积极营造劳动安全卫士环境。 ①营造劳动安全卫生观念环境 ②营造劳动安全卫生制度环境
③营造劳动安全卫生技术环境（1、直接使用安全
优化；3劳动组织优化）
4.p554劳动争议协商的解决 ①发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见，面谈等方式协商解决
②劳动争议当事人的劳动者一方可以要求所在企业工会参与或者协助其与企业进行协商。 出回应的，视为不愿意协商
④协商达成一致，应当签订书面和解协议
⑤发生劳动争议，当事人不愿意协商，协商不成或者达成和解协议后，一方当事人在约定期限内不履行和解协议的，可以依法向调节委员会或者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所（中心）等其他依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁
