按照上述活动讨论形成8张责任矩阵表和1张公共活动责任矩阵表。每个责任矩阵包括阶段、阶段活动、任务、责任人、协助人。在责任矩阵表中，特别要注意明确项目的里程碑和客户需要参与的工作。如下图，以需求分析的为例，协助人一栏中指出客户需要参与的工作，黄色一行为此阶段的里程碑。
协助人 编码 3.2.1 3.2.2 3.2.3 活动/任务名称 需求分析计划 流程优化 编写需求规格说明书 责任人 协助人 产品经理 产品经理 客户 产品经理 开发人员 产品经理 项目经理 产品经理 3.2.3.1 编写需求规格文档及词汇表 3.2.3.2 进行用例分析、业务流程绘制 3.2.3.3 抽象业务类，完成类的属性及操作 3.2.3.4 完成数据模型建立 3.2.3.5 将需求分析图示加入需求规格文档 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 需求规格测试/内部审核 需求规格用户讨论 需求规格修正完善 需求规格确认 产品经理 开发经理 产品经理 产品经理 产品经理 开发人员 产品经理 产品经理 产品经理 客户 客户 各个项目可依据公司标准的进行裁剪和细化，对各项目制订计划时，形成了有力的指导。各项目制订时，把客户也作为责任角色矩阵中的相关人，明确客户的职责，并请客户共同评审，作为项目的工作范围、进度、成本变更的基础。
4.1.2 在分解的基础上建立全过程的作业指导书
与8大过程阶段及公共活动相对应，公司共编制39个任务指导书。作业指导书指出了最底层的每一项任务应该由谁做，如何做，达到什么样的标准，有利于每一个员工按照统一的规范和要求进行工作，并在作业指导书中给出相应工作的表单、模板和案例。既使是新入职员工在学习公司的标准流程后都知道各项工作该如何来做。
将整个公司的所有工作都编制成高质量的详细的作业指导书是必要的，但工作量也是很大的，如何编制好作业指导书？
1） 必须从机制上保证，前面也提到，一定建立要在高层领导下的跨部门的过程改进组，对体系的改进持续负责；
2） 可采用和结合的方式，建立各阶段的作业指导书。按对组织影响的重要程度先后次序将所有需建立标准的过程划分为几个级别，分批编制这些作业指导书，同时，对于一些关键过程域可采用的思想，如提出的过程域目标和关键实践；
3） 有了这些相关制度体系之后，项目监控管理、技术管理就有了“法律”上的依据。这些“法律”在应用于实际的开发、实施、服务的管理工作中，指导项目的进行，并接受有效性检验。检验的标准就是能否真正提高开发、实施、服务的质量、效率（进度与成本），使项目不仅对客户而且对项目成员、公司领导都达到一个较好的满意度。对于经过检验无法达到上述效果的部分，我们要进行持续的发现、完善、再实践、再检验、再发现、再完善。
4.2 量化管理，数据积累优化 软件项目管理中，涉及到需要量化管理的领域非常多，从事前管理和事后管理的角度来分，可以分为估算和度量两大类。估算是以实际统计调查资料为基础，根据事物的联系及其发展规律，间接地估算和预计有关事物的数量关系和变化前景。而度量则是依据特定的标准，衡量当前的事物与标准之间的差异。 4.2.1 项目估算
项目管理范围中，有如下阶段需要应用估算技术： 1）项目范围估算
对项目预期的范围进行评估是项目的基础，范围估算失误将给项目带来不可挽回的损失。
2）项目成本估算
成本估算估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值，成本预算的过程是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。可见成本估算的准确性直接决定成本的预算情况。 3）项目进度估算
项目管理的关键要素之一就是时间管理，也即进度控制。准确地估算对制定项目计划、监督项目执行都有重要的意义。 4）项目风险估算 对风险识别不到，或对风险可能造成的影响估计不足都可能导致项目失败，因此对项目风险的量化估算更是至关重要。 4.2.2 项目度量
定义项目、制定项目计划的时候需要进行项目估算，而项目执行过程中的跟踪监督过程则离不开度量。良好的项目管理主要针对项目要素进行跟踪度量，通过分析度量数字就可以及时发现项目进展中存在的问题，从而有针对性地制定解决方案。通常需要度量的项目要素包括：
1）项目进度度量
对项目进度进行定期的跟踪度量，及时发现当前进度与计划的偏差，可以及时采取措施，及时赶工或调整进度计划。 2）缺陷度量
项目的成败直接取决于客户满意度，客户满意度是个难以量化的指标，而项目成果——产品的缺陷密度直接影响着客户的满意程度。度量产品的缺陷密度，可以有效地了解项目完成的质量。
3）项目工作量度量
工作量是衡量项目成本、人员工作情况的基础，准确地度量出项目真实的工作量，既可以掌握当前项目的情况，对于今后估算其它项目数据也有重要意义。 4）人员生产率度量
人力资源是项目中最为重要的资源，掌握人员的生产能力对于项目管理中人员管理、资源管理都有重要的参考价值。 5）需求变更率
软件项目中，需求量直接决定项目的范围和工作量。
4.2.3 建立公司级项目质量目标控制域
通过度量，持续有效的进行数据积累，可以制订各种数据的质量控制域，并以此作为项目估算的基础，如下图所示：建立公司级别的各种项目重要指标的控制上、下限。
工作量进度变活动 变化率 化(%) 上限 20.0% 下限 1.0% 率（%） 生产率（代码行/人天） 80.0 20.0 规模变需求稳定残余缺陷化率（%） 度（%） 30.0% 3.0% 密度（每） 2.0 0.8 返工率 缺陷/人天 缺陷密度 25.0 80.0 20.0% 50.0% 3.0% 3.0% 30.0% 1.5 3.0% 0.3 进一步，可以按过程阶段对重要指标进行细分，制订上、下限，以进度变化率要求为例：
控制 项目计划 需求分析 概要设计 详细设计 编码 单元测试 集成测试 系统测试 上限 11.0% 下限 1.0% 33.0% 3.0% 44.0% 3.0% 44.0% 3.0% 12.0% 13.0% 2.0% 3.0% 14.0% 4.0% 15.0% 5.0% 这样可以实现软件项目的量化管理，并可逐步实现软件项目及工作人员的量化考核。 5 运用项目管理信息系统来进行项目管理
为了加强项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控，有效分配组织的有限资源，提高项目数据的准确性、及时性，以保证项目获
得最大的收益。因此，公司在合适的时候，有必要考虑选用项目管理系统来管理公司的项目，以提高公司项目管理的效率和质量。
