8.制定决策的步骤？
1.找出制定决策的理由（确定决策目标）；
2.拟订备选方案（①轮廓设想——尽可能想多的方案；②细部设计→充实每个方案）；
3.对各种备选方案进行评估——定量、定性；4.选择一个方案（如何挑选方案P261）。
第五章 组织职能
1.组织的含义？
(一)作为名词的组织
是指为完成特定使命的人们为了实现共同目标而组成的有机整体
(二)作为动词的组织－组织工作
? 设计一种组织结构框架，创造一种适合于默契配合的工作环境，使组织成员能在其中分工协作地进行有效工作的一种管理活动。 ? 包括：
1.组织结构设计和再设计；
2.组织工作的结果——组织结构。
2.正式组织与非正式组织
(一)正式组织
指人们为完成某一共同的目标，有意识地形成的职务或职位系统。
具有正式结构；
建立有必要的权威；
每个成员必须遵守组织的各种规章制度； 有适当的分工协作；
以成本和效率为主要标准；
以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导成员的行为； 维系正式组织的，主要是理性的原则。
(二)非正式组织
人们在共同的工作或劳动过程中，由于共同的兴趣、爱好和思想情感自然形成的组织。
以感情、友谊、兴趣爱好和融洽关系为标准； 遵守的是共同的、不成文的行为规则；
维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素； 非正式组织对正式组织的活动及其效率产生影响。
(三)非正式组织的影响 积极作用
? 满足职工心理需要，创造和谐、融洽关系，提高员工合作精神；
? 目标一致时，有利于提高正式组织凝聚力和生产效率，促进组织目标的实现；
? 有利于建立有效沟通渠道，促进信息畅通传递。
非正式组织对正式组织的消极影响
? 二者发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
? 非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚成员的个人发展。 ? 影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
对待非正式组织的态度是： ? （1）承认它的客观存在；
? （2）消除非正式组织对正式组织的消极影响；
? （3）利用正确组织文化引导它服务于组织目标的实现。
3.组织层次和管理跨度
（1）管理层次含义：在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数 （2）管理跨度含义：上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数
(二)管理跨度与管理层次的关系
? 管理跨度窄，管理层次多 （锥型结构） ? 管理跨度宽，管理层次少（扁平型结构） ?
4.如果组织面临的环境越不稳定，各层次管理者的管理跨度应如何？
（1）环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度
（2）环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越必要越经常
（3）此时，上级能用于指导下属工作的时间和经理却愈少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施
（4）因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就会越小
5.管理当中有一句话叫做“结构跟着战略变”，你是如何理解的？
（1）企业发展需不断调整战略，新战略一旦形成，组织结构也应进行调整改革 （2）不同战略要求不同业务和管理活动，影响管理职务和部门设计
（3）战略重心改变引起组织业务重心转移和核心职能改变，各部分职务在组织中相对位置也发生改变，则就要求对个管理职务以及部门之间的关系做出调整
6.直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、集团控股型组织结构等各自的优劣是什么？
一、直线制，又称全能工长制
优点：组织结构形式简单，命令统一，决策迅速，组织中不存在直线与参谋之间的矛盾。
缺点：对管理成员要求高；组织缺乏横向沟通。 适用规模小、工艺简单、外部环境稳定的组织
二、职能制
优点：(1)管理的专业化；(2)提高管理效率。 缺点：(1)易形成多头领导，削弱统一指挥。
(2)存在“视野隧道”，各职能部门常常会追求职能目标而忽视全局的最佳利益，横向协调较困难。
(3)不利于培养高管人员。
三、直线职能制
优点：综合直线制和职能制各自的优点（领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高等），既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理。 缺点：各职能部门之间不易进行信息沟通；
各职能部门之间的协调比较困难； 偏重于直线指挥的作用，权力都集中在高层管理者，不利于发挥参谋人员的作用。
适合于规模小、品种少、工艺较稳定、市场条件较简单的企业 四、事业部结构 优点：
把多种经营业务的专门化管理和总部集中统一领导结合起来，形成明确的责、权、利关系；
事业部以利润为核心，有利于调动中层管理人员的积极性； 有利于培养综合型高级经理人才。 缺点：
对事业部经理的素质要求高； 职能重复、管理费用上升； 公司的协调任务加重；
总公司和事业部间的集权、分权关系处理难度非常大。 五、矩阵制 优点：
横向协调比较好；
专业人员和专业设备随用随调，机动灵活，提高了组织的灵活性和应变能力； 易于培养合作精神和全局观念，且不同角度的思想相互激发，易取得创新性成果。 缺点：
稳定性比较差；
组织存在双重职权关系，出了问题，往往难以分清责任。
适用于产品品种多且变化大的组织，特适用于以开发与实验项目为主的单位。
六、集团控股型组织结构 优点：分散风险
缺点：母子公司缺乏必要的联系
7.权力的来源有哪些？
1.正式权力（职权）——支配权；奖赏权；惩罚权。
2.非正式权力（威信）——专长权； 感召权：☆领导作风 ☆思想水平 ☆品德修养
8.直线职权与参谋职权的定义、直线职权存在于哪两种场合？职能职权有哪两种形式？
直线职权：直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。
参谋职权：参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
直线职权存在于两种场合：
一是在等级系列中的直接上级对直接下级具有直线职权。如车间主任对班组长下指令，财务经理对财务科长下指令等。（所以，直线职权并不只存在于直线部门内部）
二是职能职权：是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。 职能职权有两种形式：
第一：直线人员授予上一个层次的参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权力。如教务处因被授权可指挥学院的教学秘书等。 第二：把专门的职能问题从直线人员的工作中分出来并授权给适当的参谋人员去处理。如把计划任务从车间主任中分离出来，交给计划科负责。
9.如何理解参谋人员的直线职权？
从二者区别来讲，参谋职权是参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权，授予参谋人员的知识思考、策划、建议的权利。因而参谋人员在未经授权的情况下不得直接指挥直线人员工作。
但是，参谋人员的直线职权，则赋予参谋人员在一定条件下，对直线有关人员直接下达命令的权利，并且要得到像来自主管命令一样的重视。另外，在参谋部门内部，参谋部门主管对本部员工的直接指挥和领导，发挥的也是直线职权。
10.分权与部门化、分权与授权的区别？授权的本质是什么？
(1)分权和部门化区别：部门化仅仅是在组织中划分出若干个不同的部门，而分权却是指权利的下方过程及其结果。部门化是组织分工的结果，他研究的是组织设计问题；分权则是对下属成员行为控制权的下方，他研究的的是组织结构建立起来后，如何有效运行的问题。
