南京万科上坊保障房项目总承包工程 技术标
第一章 总承包管理总体思路
1.1. 总承包管理总体思路
我局系中国建筑股份有限公司（CSCEC）直属的拥有房屋建筑施工总承包特级等多项资质的大型综合性企业，在几十年的工程承包中，积累了一些经验和教训，逐步形成了强有力的施工总承包管理网络和办法。
我局在无锡、苏州、上海、宁波、广州、厦门等地承接了万科多项工程，与万科有良好的合作经验。南京万科上坊保障房项目可建设用地面积为约80万 m2，总建筑面积约140万m2。主要为保障性住房及配套设施。项目按交地顺序依次开工， 2、3、16区于2011年1月中进场，4-5、16区于2011年11月底开工， 8、10区于2011年7月开工，9、11、13-14区于2011年4月开工，6、15区于2011年5月开工，12区于2011年9月开工。本工程体量大，专业分包队伍（如机电、电梯、智能化等）多，相互之间协调工作量和难度大。因此本项目设置总承包管理协调部，对各专业分包队伍实行总承包综合协调管理。
总承包配合协调就是对各专业分包单位之间进行有效的协调，解决各分包的单位的工作界面相互干扰、施工工序不衔接等各方面的矛盾和问题，确保各分包单位的施工能顺利进行，从而保证整体工程施工的顺利进行，保证工程的施工总体进度和工程施工质量；提供合同所规定的全面服务，提供施工现场现有的办公、生活、水电接驳点、堆场、垂直运输等各种设施供各专业分包单位使用，为专业分包的施工创造有利的现场条件。
1.1.1. 总承包管理方案编制依据
表1-1 编制依据清单 编号 名称 1 南京万科上坊保障项目总承包工程招标文件 2 南京万科上坊保障项目总承包工程招标图纸 3 南京万科上坊保障项目总承包工程答疑文件 4 南京万科上坊保障项目总承包工程现场勘察情况 5 国家现行施工强制性条文和施工规范 6 建筑业推广应用的新技术、新设备、新工艺、新材料 7 企业质量管理手册及程序管理文件，以及类似工程施工经验和科技成果。 8 企业职业健康与环境安全管理手册及程序管理文件 1.1.2. 对本工程总承包管理的定位
南京万科上坊保障房项目总包工程总承包管理范围主要包括总包单位自行承建的工程、指定分包工程、其它独立施工单位执行的工程。
1.1.3. 总承包管理目标
表1-2 管理目标 项 目 管 理 目 标 总目标 业主满意。设计和施工达到国内先进技术水平。 总工期 711日历天 2011年1月20日 2012年12月30日 2区 650日历天 2011年1月20日 2012年10月30日 3区 528日历天 2011年1月20日 2012年6月30日 工期目标 住宅 6、9、11、691日历天 2011年1月20日 2012年12月10日 13、14区 8、10区 711日历天 2011年1月20日 2012年12月30日 配套 601日历天 2011年5月1日 2012年12月30日 质量目标 工程质量合格标准，部分栋号争创“金陵杯”。 安全生产目标 无死亡，无重伤，年度轻伤事故率5‰以下。 坚持“以人为本，重在预防，遵章守纪，确保安康”的方针，确保劳动者在生产过程职业健康 中的卫生与健康，保持和提高劳动者持久的劳动能力。 坚持做到“少破环、多保护，少扰动、多防护，少污染、多防治”，使环境保护和水环境保护目标 土保持监控项目与监控结果达到设计文件及有关规定。 文明施工目标 不扰民，零投诉。 1.1.4. 总承包管理原则
表1-3 管理原则 序 号 管理类别 内 容 实施施工总承包管理的目的是为了向业主交付一个满意工程，因此，作为总承1 统一原则 包方，对专业分包、直接发包工程，我们将纳入总包的统一管理之中 2 公正原则 总包将制定周密、合理、科学的施工总承包管理措施和办法，对任何分项工程297
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和施工方法的管理都将按照事先确定的统一措施和方法实施管理 我们将遵循“将管理寓于服务”之中的管理理念，通过做好服务工作实现管理3 服务原则 目的，从而达到齐心协力共同建好本工程的目的 1.2. 总承包管理措施
1.2.1. 计划管理
计划管理分为三个要素：任务、计划、资源。在满足足够的资源供给条件下编制相应任务计划，并根据计划进行实施，定期检查计划的实行情况并找出影响计划的原因，进行反馈以决定是改进计划或采取纠偏措施。
（1） 向业主、监理、总承包各项目部、分包单位报送工程计划书或任务书，督促各部门贯彻执行工程计划和进度；
（2）收集信息，作好现场实物工作量与形象进度的统计工作，掌握工程实际进度，并做进度分析；
（3）协调分包单位的进度情况，及时做出调整，保证总进度计划及关键节点目标的实现；
（4）协助各单位的进、退场工作；
（5）定期组织召开工程例会，及时分析协调、平衡和调整工程进度，针对进度中的难点及关键节点进行重点控制；
（6）向业主、监理、公司有关部门报告进度情况，提前反映存在的问题； （7）根据工程进度情况协调材料、设备进场、退场计划的调整；
（8）收集各分包单位的材料、设备进场计划，编制目标计划、预结算计划和工程降本计划。
（9）分析现场进度受阻原因，是否为技术原因或是经济原因，及时改进。
1.2.2. 设计管理
1.2.2.1.本工程涉及部分位置需要进行二次设计，设置深化设计管理部，配备专业工程师，采用专业应用软件和三维虚拟施工技术全面进行各专业工程的深化、优化设计和全面的协调。
1.2.2.2.总承包单位需按合同要求负责编制及向业主方提交“施工详图”、“机电综合图”、“综合土建要求图”，设计说明以及其它业主方在合理时间内要求之图纸以便得到业主方的认可和批准，并于竣工后向业主方提供相关竣工图及有关文件。
“机电综合图”是指总承包单位，其它分包单位或各设备专业协调过的图纸，并在图上表明各专业工程设备、管道、支架及配件等的位置、关系及尺寸、安装过程和将来的维修工作。
“综合土建要求图”是指安装本工程各专业设备所需的一切结构洞口，结构支撑，混凝土底座，预留套管等的详图。
机电综合图及综合土建要求图应包括(但不限于)电气设备系统，采暖，通风及空调系统，给排水，消防系统、煤气系统及其它一切设备系统装。
若在各类设备图纸之间发生不一致或有冲突时，总承包单位应从平面、剖面或大样表达管道之关系，若有需要做出必要的补充和修改时，总承包单位应向业主方提供经修改过的图纸。在制作图纸时须考虑设备之安装及将来维修和操作之空间。
1.2.2.3.总承包单位应保证其各类设备图纸的协调是正确而有效的。若在各类设备图纸之间产生冲突，尽管这些图纸已经经过业主方批准，但由于总承包单位的协调失当引起的拆除，重新定位或重新布线，所造成的任何费用均由总承包单位承担，总承包单位亦不会获工期延长。
若有必要，上述的图纸应配计算书和辅助资料，以便业主方对提交的图纸进行审阅。 1.2.2.4.业主方检查或协调设备施工图并不会免除总承包单位在技术、尺寸等方面的责任，所有一切技术、尺寸等方面要符合合同中的设计图纸，设计说明，并遵守有关的标准、规范及条例。
上述的图纸完成后，须向业主方递交6套有关图纸供其审阅。若业主方审批后，一套相应的底图应提交业主方供签署。底图经业主方签署后再归还给总承包单位。总承包单位须提供不少于12份经批准的图纸分发往各有关单位，并复制一底图发往业主/业主方作为备案。
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1.2.2.5.积极协助并监督指定分包方进行图纸深化设计，审核各专业工程分包商的深化设计图纸并向建筑师报批，分发审批后的深化设计图纸至各专业工程分包商实施，并在实施过程中实现设计与采购和施工的合理交叉协调，推进工程实施进度。
1.2.3. 技术管理
1.2.3.1.对图纸的管理及与设计的协调
组织人员熟悉各片区的图纸、问题汇总，图纸会审前提交设计，使图纸中存在的问题及时解决；对设计可能出现的疏漏缺陷提出修改意见和合理化建议；图纸深化会审实行分级负责制。
1.2.3.2.设计变更、技术核定单管理办法
设计变更由提出单位办理技术核定单，需经设计、监理和总包共同签字认可；施工过程中发生的材料代用、施工方法改变或施工条件变化而需要修改，提出单位应办理技术核定单；一般的设计变更由技术管理部办理技术核定单，重要的由项目总工办理；做好设计单位提供的设计资料的收集、保管及分发工作并负责做好图纸保密工作。
1.2.3.3.对工程测量控制的管理
(1) 对业主和勘测单位提供的基准点进行复核，确认无误后方能使用；定期对基准点进行复测；对控制点采取必要的保护措施；对建筑物轴线、水准点、坐标控制点进行复测；分包单位进场后，做好平面、高程控制点的交接手续；制定工程测量方案，建立统一的测量控制网和统一的坐标系。
(2) 审核各分包的测量控制方案，并对各分包测量成果进行复核，对各分包界面测量进行协调；建立统一的测量控制精度要求；竣工后按规定进行建筑物和市政管线的竣工测量。
1.2.3.4.技术复核
施工过程中，应按部位、工序进行技术复核，未经检查验收的分项不得进入下一工序。 1.2.3.5.工程实施中的技术管理
工序开始施工前，对总承包各部门、有关人员和分包单位进行技术交底工作，提出施工要求、施工参数、结果指标，经各方签字认可，并报业主、监理审核监督。
1.2.3.6.交界面协调处理
通过技术交底、技术协调会、临时碰头会等解决各分包在时间、空间、工序界面上的技术协调与搭接问题，做好各专业的综合平衡。
1.2.3.7.工程计量管理
对分包单位进行工程计量的专项技术交底工作，制定相应的工程计量工作制度，整个工程应用的文件、图纸、资料、报表应采用国家法定计量单位，建立计量仪器台帐，对各分包计量一起进行监控；所用到的计量器具进行全数的检查监督。
1.2.3.8.对规范标准的管理
备齐最新的相关规范、标准、图集，专业分包单位应备有相关专业的法规、规范、标准。 1.2.3.9.工程技术资料管理
制定对专业分包技术资料产生、收集、保存、归档的制度，并向各分包单位进行书面交底，定期对各分包技术资料进行检查、指导，在验收前检查各分包资料，将分包整理完成的资料及时收集、保存，并统一装订，并负责向业主进行资料移交。
1.2.4. 合约管理
本工程合约管理主要包括工程总包合同、分包合同、材料设备采购合同、指定分包商合同、独立承包合同等合同的管理。
1.2.4.1.合同关系
项目所涉及各方合同关系图。
指定分包人 独立承包人
表1-4 各方合同关系图
1.2.4.2.合同管理流程
本工程涉及合同较多，合同主要分三个方面，签订流程如下所示。 1、总包合同管理
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表1-5 总包合同签订流程
2、总包自行分包合同管理
表1-6 分包合同签订流程
3、指定分包合同管理
表1-7 专业分包合同签订流程
4、总包设备、材料采购合同管理
表1-8 采购合同签订流程
1.2.4.3.合同管理规定
对工程签署的所有合同（以下简称“合同”），包括但不限于总承包合同及补充协议、分包合同、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理，使总承包能够对本工程进行有效的管理、协调，确保工程施工顺利进行。
1、合同拟定
局商务部负责制定各类合同的标准合同文本，项目、采购部门在办理相关业务时应使用局合同标准文本，并视实际情况在标准合同文本基础上进行完善使用。
标准合同文本包含通用条款与专用条款两部分。通用条款由合约商务部拟订，合同草拟人不得增加、删减、更改；合同草拟人可根据实际情况对专用条款部分做相应调整。
局未就相关业务发布标准分包、采购合同文本时，项目、采购部门的主办人应与合约商务部协商确定业务要点（必要时合约商务部应参与谈判），由合约商务部根据实际情况草拟合同文本，保证文本的有效和适用。
2、合同评审与审批
合同评审可以视评审合同的复杂性，采用传阅、书面评审方式和会议评审方式，并由参加评审的人员填写《合同评审表》。
3、合同签订
所有合同（初始业主合同外）必须经过项目经理审批后方能签订。 4、合同存放
项目办公室负责按规定数量准备好合同文本。业主合同应准备不少于六份，其中三份留存局里；分包合同应准备不少于四份，其中两份留局里，由合约商务部负责归档。
5、合同文本传递
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