(3)渠道成员间的特征差异
生产企业、经销商以及终端零售商既是渠道系统中的成员，又是相互独立经营发展的经济个体。渠道成员都具有独立的特征，如价值观、目标、文化、感知等等。
(4)渠道成员之间的缺乏信息沟通
信息的不对称是引起渠道纵向冲突的主要原因。由于渠道成员在渠道里所处的位置不同，因而对获取渠道上、下游信息的能力也不同。生产企业位于顶端，而经销商和终端靠近市场，能更多地掌握市场需求量、市场份额等重要信息，并利用所掌握的信息优势，为自己谋取利益。从经济学角度看，生产企业和经销商属于代理人和被代理人的关系，只要代理关系中存在着信息不对称的情况，投机行为就必然存在。
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四、快速消费品营销渠道管理的对策
（一）分销商的管理
1、总经销商和二级批发商的管理
二级批发商的管理和监控与总经销商的管理和监控的方法基本上是相同的，快速消费品企业营销部门把服务的内涵由总经销商延伸到二级批发商，用服务和管理引导渠道成员发展壮大，提高销售热情，把服务的经营理念贯穿到营销的每个角落，以期建立一张健康的长期的营销网络。在实际操作中，快速消费品企业渠道成员的管理和服务可从下面几个方面着手：
快速消费品企业可分区域派出销售人员，对渠道成员进行宣传教育，其内容包括：产品的主要功能、特性、品质、品牌和定位等信息资料，强调本企业快速消费品与竞品的差异性和优势；企业现有规模、实力和目前发展状况及企业的长期发展规划和近期的销售计划；市场状况，如预测产品的市场发展趋势，强调本企业的优势；快速消费品企业的销售政策，如价格政策、促销政策及其活动安排等。
快速消费品企业对渠道成员进行服务支持，其具体内容包括：销售培训，快速消费品企业对二批商的销售人员进行产品知识、销售技巧、客户管理、经营管理等方面的知识进行培训；产品的物流管理，如协助二批商进行合理的计划和运输安排；产品的库存管理，如协助二批商制定合理的存货计划等。
快速消费品企业联合渠道成员进行广告宣传，参与其整个的运着过程，帮助二批商确定主题和形式，安排详细的程序、步骤，并参与其具体的实施过程。
快速消费品企业协助渠道成员开发下游的零售网络。
快速消费品企业鼓励业务员与渠道成员发展个人友情关系，制定定期的拜访
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制度，实现与竞品在人情上的优势，及时、热情、恰当地处理渠道成员的抱怨。针对总经销商容易挤占对渠道成员的促销和奖励的情况，一是要采取措施将奖励及时、准确地送到手上，加强市场管理与人员监控。二是要巧用包装物为载体直达渠道成员手中，例如，包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。
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2、渠道末端的管理
渠道末端，作为快速消费品企业销售的最前沿，为企业直接产生利润，其科学有效的管理就显得更为重要了，在具体时间操作中应注意以下几点：
（1）要针对快速消费品自身的特点和消费群体，设计出适合自己的末端销售管理渠道，尤其是末端的接口处非常关键。
（2）要制定出科学合理的销售政策
有些快速消费品企业的销售政策对各个市场及经销商，还有销售人员是不平等的，这最容易出问题。首先要保证末端的分销和顾客都能得到最大的利益，其次，这种利益要长期稳定，不能只是一时的，否则，市场很快就会出乱子。
(3)要提供良好的末端营销服务
对于零售商不但要提供准时交货、送货的服务，还应提供教育培训，以及带动开拓市场服务（如协助制定销售计划、制定促销方案、铺货等），同时，通过服务，加强对零售商的管理渗透，以调控零售商的行为，加强零售商的管理。
(4)要建立一个命运共同体
在渠道末端中，快速消费品企业的管理往往由于力量有限，放松管理，形成渠道末端对企业的忠诚度低，容易转向竞争对手方向。这就要建立一个良好的命运共同体。使销售终端在利益上，精神上与生产企业保持一致。
总之，对渠道末端的管理与控制可以借鉴对总经销商和二批商的管理与控制精神，其关键的问题是快速消费品企业心态不能浮燥，要扎实、细致地做好渠道末端的建设与管理工作。当渠道末端的管理走上正轨，各种措施到位之后，其销售就水到渠成了。
（二）窜货的治理
针对窜货问题，快速消费品生产企业应拿出一套有的方法和策略来去解决。目前能想到的方法有以下八项。
1、建立厂商一体化关系
建立厂商一体化的关系这种方法是治本的方法。随着代理关系的发展，快速消费品企业为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络，快速消费品企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。
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2、制定现实的营销目标
对现有市场进行认真总结和对自我资源进行清查，制定符合实际的营销目标。不急功冒进，稳扎稳打，占有一个市场稳定一个市场，逐步扩大局面。
3、签订不窜货乱价协议
快速消费品企业内部业务员与企业之间，客户与快速消费品企业之间，签订不窜货乱价协议此协议为处罚违反者提供了法律依据。该协议是一种合同，一旦签订，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。
4、外包装区域差异化
对相同的产品，采取不同地区不同外包装，可以在一程度上控制窜货乱价。主要措施是：第一，在每种产品的外包装上，印刷“专供某某地区销售”。第二，在不同地区，将同种产品的商标，在保持其它标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。第三，不同地区印刷不同的条形码。
5、发货车统一备案，统一签发控制运货单
在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、企业负责业务员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便进行监督。
6、建立科学的地区内部业务管理制度：
定区。将所在地区划分成若干个分区。通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。
定人。每个区，必须有具体负责的业务员。 定客户。业务员必须尽快建立起客户档案。
定价格。所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。 定监督。主要监督窜货与价格。 7、完善促销政策
制定完善的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖措施和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控现象。
8、良好的售后服务
在产品同质化的今天，营销竞争很大的一个因素是服务之争。良好的售后服务是增进厂家、经销与顾客之间感情的最好纽带。只有完善、周到、良好的售后服务，才能使经销商在经营时对企业有责任感、有忠诚度，不致于主动倒货来破坏这种感情。
（三）渠道冲突管理对策
一定的渠道冲突能产生建设性的作用，但更多的冲突是失调的，问题不在于
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是否消除这些冲突，而在于如何更好地管理它。
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1、做好渠道的战略设计和组织工作
企业要根据市场环境的变化，结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担商品分销功能。有条件的渠道成员可推进渠道的纵向一体化，努力与其他渠道成员建立股权联系，这是从根本上规范渠道成员行为的举措。如并购重要的经销商，使之成为公司的一个组成部分，或采取区域内的多个经销商共同入股，设立销售公司，等等。股权的相互渗透能把渠道成员的利益最大限度地调动起来，从根本上解决营销渠道体系中横向竞争和纵向冲突的问题。
2、做好渠道成员的选择工作
快速消费品企业选择中间商一般应把握几项原则，即中间商要认同本企业及其产品，要有敬业精神；中间商要有较强的市场开发能力和经营能力，有相当的实力；中间商的经营范围要与本企业的产品一致，有较好的经营场所。
3、加强渠道成员之间的沟通
通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。
4、加强协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生。
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