3、获得说明解释机会； 4、了解有关政策； 5、了解发展前程； 6、评估中获得参与感
员工绩效考评种类：
（一）年度考核：7月份年中，次年1月份年终，营销人员每季度考核； （二）平时考核； （三）专项考核；
高层管理人员绩效考评董事会安排
绩效考评方法：逐级进行，第一考核者是被考核者直接上司，第二级是被考核者直接上司的上司或授权
绩效考评程序分类：
（一）封闭式考核：不告知不面谈，过程封闭；
（二）开放式考核：被考核者填写自我考核部分，绩效面谈，过程开放 绩效考评程序：
（一）人力资源部制定考评办法，发放考评表； （二）员工本人逐项评分； （三）直接主管逐项评分评语；
（四）部门综合评分，直接主管结果告知员工； （五）直接主管与员工面谈，提出改进意见；
（六）季度或半年考核，绩效考评汇总表表存各部门。年终考核年度考评表和汇总表一并交人力
（七）人力资源部存档，分类统计分析，报主管签核
绩效考评短期效果评估主要指标： （一）考核完成率；
（二）面谈确定的行动方案； （三）书面报告质量； （四）考核态度及认识； （五）公平性
绩效考评长期效果评估主要指标： （一）组织绩效； （二）员工素质； （三）员工离职率； （四）员工对企业认同度 绩效考评效果评估方法：
（一）测量态度及认识--面谈法和问卷法； （二）公平性评价--正态分布； （三）员工对企业认同度
员工考核反馈注意事项： （一）试探性； （二）乐于倾听； （三）具体化； （四）尊重下级； （五）全面反馈； （六）建设性； （七）不过多强调缺点
培训：新雇员或现有雇员完成工作必需基本技能
开发：主要管理开发，指传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来绩效的活动
培训与开发目的：
（一）绩效水平，工作能力；
（二）组织或个人应变和适应能力； （三）员工对组织认同和归属 企业培训开发三个特性：
（一）培训经常性：及时充实长期积累； （二）培训超前性：最新成果及技术前沿研究； （三）培训效果后延性：适应动态环境
培训与开发需求分析：
（一）工作任务需求分析：任务、能力和素质要求； （二）人员需求分析：能力、素质和技能分析；
（三）组织需求分析：人力资源需求；组织效率和组织文化分析
培训方法：
（一）讲授法（课堂演讲法）：
适宜对新政策制度介绍、引进新设备或技术普及讲座等理论培训； （二）操作示范法：
适用较机械工种。部门经理或管理员主持，技术能手培训； （三）案例研讨法：集体讨论式。中层以上管理人员；
（四）管理游戏法；视听法；讨论法；现场个别培训；职位扮演法
岗位评价：系统测定岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。以岗位任务相对重要程度评估结果为标准，正常情况下的系统分析和对照为依据，不考虑个人工作能力或工作表现
系统特性：整体性、目的性、相关性和环境适应性
岗位评价原则： （一）系统： （二）实用性： （三）标准化；
（四）能级对应： （五）优化：
标准化作用：统一技术要求、保证工作质量、提高工作效率和减少人力成本
岗位评价标准化表现： （一）指标统一性； （二）统一评价标准； （三）技术方法统一； （四）数据处理统一程序 能级对应原则：
根据管理功能把管理系统分成级别，把相应管理内容和管理者分配到相应级别，各占其位，各显其能
岗位能级大小：
由工作性；繁简难易；责任大小；任务轻重决定
管理三角形四层：决策层、管理层、执行层、操作层
岗位评价系统的子系统： （一）评价指标； （二）评价标准； （三）评价技术方法； （四）数据处理
岗位评价五要素：
劳动责任、技能、心理、强度、环境
岗位评价24大指标：
